Tento proces již nelze zastavit, proniká dnes celým životem a v budoucnu se uplatní ve všech oblastech života a významně změní budoucnost. Jak je dostatečně známo, tento termín se poprvé objevil v roce 2011 na veletrhu v Hannoveru. V říjnu 2012 spolková vláda SRN ustavila pracovní skupinu Průmyslu 4.0. Na základě závěrečné zprávy byla zřízena platforma, která má koordinovat aktivity v oblasti budoucnosti. Cílem čtvrté průmyslové revoluce (Industrie 4.0) je inteligentní továrna, která se vyznačuje všestranností, účinným využíváním zdrojů a respektováním ergonomie a zejména integrací zákazníků a partnerů v procesech tvorby hodnot. V oblasti průmyslové výroby jde především o docílení přizpůsobení produktů za podmínek vysoké flexibility, využití automatizační techniky a tím lépe pomáhat lidem v jejich čím dál složitější práci. Kdo ovládá podstatu marketingu, pochopí, jak významná je jeho úloha nejen v naznačené oblasti, ale obecně v celém procesu, který je, mimo jiné, založen na trvalé komunikaci.

INDUSTRIE 4.0 NENÍ PRODUKT ANI PRODEJNÍ SOFTWARE
Naše pohraniční hory vždy podporovaly naši nedostupnost a tak trvalo trochu déle, než se tato idea dostala oficiálně k nám. MPO pod hlavičkou Národní iniciativy vydalo v září 2015 mile graficky provedený materiál PRŮMYSL 4.0. Odborníka zamrzí, že zde zasáhl šotek hospodských povídaček o marketingu, když v jakési SWOT analýze, je zde jako prvý, rozhodující bod hrozeb uvedeno „Zneužití tématu čtvrté průmyslové revoluce pro populistické nebo marketingové účely.“ Ale buďme rádi, že se k tomuto trendu umíme přihlásit.
To, co je skrze Industrie 4.0 postiženo, je digitalizace tvorby hodnot, nové formy hospodaření, nabídka enormního potenciálu podnikání, ale především příslib změny celé společnosti.
Industrie 4.0 není produkt ani prodejní software. V podnicích musí být stále více vytvářeno uvědomění, co vše je v rámci Industrie 4.0 možné. Vyžaduje to tlak na vzdělávání techniků, dobrou spolupráci mezi podniky a universitními výzkumnými zařízeními. Kdo nejlépe dokáže řídit střety mezi výzkumem a podnikem, ten bude nejvíce vpředu. Pro mezinárodní soutěž je nutné pečovat o konkurenčně schopné prostředí průmyslu, aby ekonomický motor průmyslu šel stále vpřed. Na významu neztrácí faktor člověk, stroje a zařízení nemohou fungovat bez znalostí odborníků. Lidé a roboti spolupracují, senzory, komunikující komponenty, procesní systémy optimalizují průběh práce, aby dělaly společný proces efektivnějším.

NIKDO SÁM NEVYHRAJE
Jedním z významných faktorů je sesítění firem. Samozřejmě, roli zde budou hrát i další rozvojové tendence v upevňování tržní orientace na spotřebitele, uvědomění si nových paradigmat marketingu, která možno zjednodušeně charakterizovat jako marketing vztahů, dále rozvoj procesní organizace a tomu odpovídajícího řízení, komplexní pojetí produktového managementu, založeného na inovačním pohledu a další. Přesto jde o výzvu, ze které vyplývá, že nikoliv kognitivní, ale psychologicko-sociální kvality vytvářejí základ budoucí konkurenční schopnosti. V budoucnu bude podniky i národní ekonomiky rozlišovat kvalita „měkkých faktorů“, jako je spolupráce, ochota k vlastnímu nasazení, kreativita, vědomí odpovědnosti. Problém je zajisté v jejich měření, avšak rozhodující je, že právě tyto faktory budou významně ovlivňovat konkurenční schopnost jednotlivých firem, řetězců i národních ekonomik. Partnerství je třeba chápat jako velmi široký pojem od zaměstnanců, přes investory, koope-ranty a dodavatele, až po zákazníky, případně konkurenci.

„KONKURENCE MEZI JEDNOTLIVÝMI FIRMAMI SE MĚNÍ NA KONKURENCI CELÝCH ŘETĚZCŮ.“
Otázka úspěšnosti firmy, respektive jejího hodnototvorného řetězce, se stává v podmínkách globalizace a síťového i skutečného propojování podniků otázkou úspěšnosti všech firem spolupodílejících se na tvorbě výsledné hodnoty produktu. Konkurence mezi jednotlivými firmami se mění na konkurenci celých řetězců začínajících dodavatelem, pokračujících výrobním podnikem a končících zprostředkovateli odbytu a konečným uživatelem. To znamená, že na konkurenční schopnosti a efektivnosti tohoto nového hodnototvorného řetězce se podílí řada dodavatelů, kooperujících výrobců, zprostředkovatelů odbytu a logistických služeb. Naplnění smyslu tohoto řetězce vyžaduje řízenou kooperaci přesahující podnik tím, že jednotliví jeho účastníci jsou koordinováni při utváření relevantních podnikatelských procesů.
Postupné získávání partnerů nového pojetí hodnototvorného řetězce by mělo vycházet především z odpovědí na následující pět otázek: Jaké produkty vyvíjet a jak načasovat jejich zavedení na trh? Kde vyrábět, jaké využít kooperace a co a od koho nakoupit? S jakými náklady vyrábět a za jakou cenu? Jaký termín zákazníkovi přislíbit a jaký nejrentabilnější způsob dodání volit? Kde je nejslabší článek řetězce?

Podobně jako integrace činností v rámci hodnototvorného řetězce firmy je rozhodujícím předpokladem otupení či likvidace objektivně nebo latentně existujících střetů mezi jednotlivými účastníky, vytváří integrace činností mezi dodavateli, výrobci a odběrateli předpoklady k překonání střetů mezi nimi. Tento princip současně umožňuje využití všech výhod procesního pohledu na dané činnosti. Interní, vnitropodnikový hodnototvorný řetězec se tak stává organickou složkou integrovaného hodnototvorného procesu v rámci mikroprostředí, včetně všech jeho vývojových tendencí. Ovládnutí všech střetů narušujících proces tvorby hodnot pro zákazníka umožňuje všem účastníkům společně čelit konkurenci při realizaci potřeb zákazníka. Vztah interního a externího hodnototvorného řetězce je znázorněn na obr. 1.

PŘEDPOKLADY VZNIKU SÍTÍ
Rozvoj informačních a komunikačních technologií a propojování systémů umožnily výměnu informací a komunikace v reálném čase mezi libovolnými účastníky na libovolném místě naší planety. V souvislosti s rozvojem a rozšiřováním fyzických řetězců tvorby hodnot pro zákazníka i pro firmy, má tento vývoj podstatný význam pro vznik sítí zabývajících se konkrétním produktem. Technologicko-výrobní propojení doprovázené překotným rozvojem informačních a komunikačních technologií je pak základem toho, že vzniká nová síla podnikových sítí, představující i nové paradigma současné i budoucí ekonomiky.
Firmy činné na jakýchkoliv trzích si uvědomují, že k rozhodujícím faktorům v hypersoutěži patří snižování nákladů, zvyšování kvality a především čas.
Podnikové sítě, vyžadující určitou potřebu koordinace, vzájemné výměny informací a komunikace jsou charakteristické následujícími tendencemi: koncentrace na rozhodující kompetence a outsourcing.
Vytváření výrobních sítí je provázeno různými metodami a prostředky, které jsou využívány v různých fázích spolupráce, která vyžaduje flexibilní a tvárné formy. Požadavkem, který v podstatě provází celý proces utváření hodnototvorných výrobních sítí je zabezpečení bezproblémové komunikace na úrovni sítě, včetně určení dat a dokumentů přesahujících vzájemně sféry managementu jednotlivých partnerů.

POŽADAVKY NA ÚSPĚŠNOU TVORBU SÍTĚ
• Síť vytvářet na základě zákaznicky orientované segmentace trhu.
• Uplatňovat v plném slova smyslu tržní orientaci – naslouchat trhu.
• Vycházet z tržně orientovaného produktového managementu.
• Mít vyřešeny strategické požadavky na dodavatele a kooperaci.
• Akceptovat prověřené standardy.
• Zajistit schopnost rychlé reakce na změny poptávky (stavebnicovost produktu).
• Minimalizovat fixní náklady, zejména flexibilním využitím zdrojů.
• Umění koncentrace na zásadní kompetence (poskytující maximální úspěch).
• Vztahy mezi účastníky vždy utvářet jako flexibilní.
Uplatnění těchto principů musí být orientováno na efektivnost řetězce, jak je naznačeno na obr. 2.

Úspěšnost propojení a vznik nového bonusu při tvorbě hodnot v síti jsou podmíněny potenciálem, který poskytují lidé, firma jako taková a v neposlední řadě trh. Dále pak nutnou změnou v přístupu pracovníků k plnění úkolů.

VÝSTAVBA SÍTÍ – BARIÉRY
• složitost (komplexnost) produktu;
• nepříznivý poměr výrobních časů a časů na logistické operace;
• nemožnost plánovat některé činnosti;
• nedostatek zdrojů pro kooperaci;
• chybějící know-how a zkušenosti;
• neschopnost provést v relativně krátké době akvizici partnerů;
• není jasná strategická koncepce;
• není vyřešeno řízení interního hodnototvorného řetězce;
• existující konflikty zájmů;
• chybějící komunikace;
• povrchní přístup managementu k řízení sítí;
• nedostatečné využívání standardizace v celém komplexu činností;
• odlišné vnímání hodnot, stylu práce a kulturních postojů u partnerů.
Cílové řešení sítí může mít různé formy, od hierarchického pyramidálního uspořádání, přes dynamickou síť až po síť virtuální, jak je naznačeno na obr. 3.

ŘÍZENÍ A HODNOCENÍ SÍTÍ
Při řízení sítě je možno využívat jak tržních, tak hierarchických principů řízení. Solidárním zaměřením koordinace se rozumí decentralizované určení nositelů rozhodnutí za předpokladu, že mezi nimi jsou rovnocenné vztahy. Hierarchické zaměření je naproti tomu založeno na vztazích nadřízenosti a podřízenosti mezi jednotlivými nositeli rozhodnutí. Bez ohledu na konkrétní formu utváření sítě je hlavním úkolem managementu při budování supply chain pečovat o účinné a efektivní plánování, řízení a kontrolu pohybu v síti, to znamená, že se musí věnovat výstavbě, péči, využití i řešení sítí a to vše s cílem integrace výkonů přinášených jednotlivými podniky. Management sítě musí vždy balancovat v určitém prostředí, které je komplikováno napětím mezi důvěrou a kontrolou, autonomií a závislostí, kooperací a soutěží. Významnou část managementu sítě představuje management vztahů, který je na rozhraní mezi podnikovými sítěmi. Jde o vytvoření interakce mezi podniky. Zde je nutno vycházet z analýzy, která by měla přinést doporučení o tom, kde je třeba vztahy upevnit a kde naopak je třeba jim ponechat volnost ve vyvíjející se realizaci. I když obecně je možno vytvářet vzájemně fungující sítě bez ohledu na konkrétní požadavky a cíle, měly by mít při tvorbě sítě přednost hlediska vztahově specifická, tzn., že již zrod sítě a zejména hledání metod jejího řízení by mělo vycházet z přípravy a realizace konkrétních podnikatelských vztahů a z toho vyplývající koordinace partnerů. Firma musí mít jasno v zásadních dimenzích předpokládaných sítí.

„PRAXE DOKÁŽE VĚTŠINOU VYJÍT TEORII VSTŘÍC.“
Problém je složitější tím, čím více vedle vědomí spolupráce přežívají i prvky požadavku samostatnosti, případně i vzájemné konkurence. Praxe dokáže většinou vyjít teorii vstříc a naznačuje formy, které vzhledem k podmínkám se více či méně přiklánějí k některému z rozhodujících principů. Jestliže byly principy řízení sítí označeny jako hybridní, vyplývá z toho, že jednotlivé subjekty zahrnuté v síti jsou volněji spojeny než v hierarchicky ovládané řídící struktuře, ale současně je jejich spojení pevnější než v rámci běžných tržních vztahů. Většinou využívají sítě tržní i hierarchické prvky, přičemž organizace sítě získává samostatný charakter, poněvadž konkurenční a kooperativní způsoby chování se určitým způsobem sjednocují a přitom může být využito celého velkého a rozmanitého množství koordinačních možností. Obr. 4 ukazuje spojení na základě vybraných hledisek. Sítě „překrývají“ trhy a hierarchie, takže představují hybridní fenomén, kde vedle sebe existují kooperace i soutěž, jsou charakterizovány společnou hrou pravidel soutěžních i kooperačních mechanismů. Je třeba vedle konkurence uvnitř sítě uvažovat i konkurenci mezi sítěmi. Síť pak umožňuje novou samostatnou organizační formu fungující na základě tržních pravidel a vybraných hierarchických prvků řízení.

Užitky managementu dodavatelského řetězce lze v souhrnu rozdělit na efekty z pohledu trhu, uvnitř podniku a z pohledu spolupracujících firem. Pokud jde o tržní užitek, lze realizovat nové a dlouhodobé konkurenční výhody, které se získávají zejména koncentrací účastníků na základní kompetence, snížením tržních rizik díky koordinaci a průběžné výměně informací. Souhra partnerů umožňuje poskytovat zákazníkovi požadovanou hodnotu a další přidanou hodnotu formou nabídky dalších služeb. Samozřejmostí se stává přizpůsobení požadovaných dodacích lhůt. Spolupráce jednotlivých účastníků hodnototvorného řetězce urychluje i rozvoj nových technologií a produktových inovací.
Vnitropodnikový užitek je možno spatřovat zejména v tom, že díky trvalé výměně aktualizovaných informací mezi partnery získává podnik reálný prostor v oblasti kapacit, řízení zásob a odbytu. Zvyšuje se tak u něho produktivita práce ve výrobě i ve skladovém hospodářství. Plánování a řízení výroby je postaveno na reálnějších informacích, je možno systematicky plánovat velikosti výrobních dávek, využívat průběžné doby výroby a dalších standardů operativního plánování výroby. Podnik může využívat principů řízení výroby podle prognostického či zakázkového okruhu ve vztahu k jednotlivým fázím výrobního procesu včetně nákupu (od situace, kdy celý proces je řízen prognosticky, přes montáž nebo předmontáž či nákup řízené zakázkově až po zakázkové řízení celého procesu). Dochází zde k uvolnění obratového kapitálu.

DODAVATELSKÝ ŘETĚZEC VYTVÁŘÍ PŘEDPOKLADY PRO OTEVÍRÁNÍ NÁKUPNÍCH TRHŮ A TÍM ROZVOJ SPOLUPRACUJÍCÍCH FIREM
Efektivnost dodavatelského řetězce můžeme samozřejmě měřit řadou ukazatelů. Tyto ukazatele je možno členit z následujícího hlediska:
• Časová efektivnost řetězce (dodací lhůty, objednací lhůty, proces zpracování objednávky, plnění termínu dodávek, průběžná doba výroby, trvání expedice a logistických služeb, výrobní takt, počet vyrobených produktů za období);
• Nákladovost procesu (přímé a nepřímé náklady, specifické náklady na řízení řetězce, náklady materiálové, mzdové a podle druhů režií, logistické náklady, náklady na záruční opravy, reklamace, úvěr, úroky);
• Finanční efektivnost procesu (využití zdrojů a rentabilita, stav využití zásob, kapacit, výrobních a skladovacích ploch, rentabilita kapitálu, produktivita práce);
• Plnění cílů řetězce (poskytované služby, plnění dodávek, kvalita dodávek, spokojenost zákazníků, jakost, úplnost zakázek, hodnocení zákazníkem, počet reklamací, opakované nákupy, loajalita zákazníků).
Mezi kooperačními partnery musí platit známá zásada win-win. Všichni by měli participovat na výhodách, které je možno v rámci supply chain managementu realizovat. Jsou to především tržní rizika, omezována díky dostatku transparentních informací.

ZÁVĚR
Sítě jsou nedílnou součástí úspěšnosti myšlenek Industrie 4.0. Důležité je, uvědomit si, že právě pro malé firmy (včetně firem jedné osoby) jsou kooperace a sítě významnými možnostmi vstupovat na trhy, dosáhnout na zakázky s tržní kompetencí, což by samy nezvládly. Továrna budoucnosti umožňuje masově provozované produkty podle individuálních přání zákazníků – ne příliš nákladné a ve vysoké kvalitě. Právě pro malé a střední podniky nabízí inteligentní, digitální výrobní postupy, velké šance. Ukončit lze heslem: „Tam, kde velké firmy se rozšiřují a spojují, musí malé spolupracovat.“

Touto problematikou se zabývá kniha pod názvem Integrované řízení výroby. Vznikla jako jeden z výsledků Výzkumného záměru Fakulty elektrotechnické ČVUT „MSM 6840770038 – Rozhodování a řízení pro průmyslovou výrobu III, TÚ 11: Řízení firmy a její konkurenční schopnost“ (pozn. red.).

TEXT/FOTO PROF. ING. GUSTAV TOMEK, DRSC., DOC. ING. VĚRA VÁVROVÁ, CSC., FAKULTA ELEKTROTECHNICKÁ, ČVUT V PRAZE