obr1Nechtěl bych, aby můj příspěvek byl chápán jako dogmatický návod, ale jako zamyšlení nad postupem výběru nového informačního systému (dále jen IS). Jsme firmou, jejíž výrobky jsou jedinečné a neopakovatelné. Námi realizované projekty jsou časově náročné (obvykle jeden až dva roky), přičemž projekty tvoří výrobky a polotovary s dlouhou dobou dodání, návrhu, výroby a zkoušek.


Jsme firmou, jejíž zahraniční vlastník nám poskytl prostor pro vlastní výběr IS bez ohledu na mateřskou firmu, a to i s tím výhledem, že pokud se nám výběr a implementace podaří, tak se k námi zvolenému řešení může v budoucnosti přiklonit i mateřská firma. Z těchto důvodů může být situace zcela odlišná od mnoha firem v ČR, kde je IS určen vlastníkem ze zahraničí, či firem, jejichž produkce je sériová nebo nemají vlastní vývoj produktů.
Dnes, když tento příspěvek píšu, je výběr nejen dávno za námi, ale co je důležitější, úspěšně jsme implementovali IS, a to tak, jak jsme plánovali a jak jsme si to přáli. Sice nám ještě nějakou dobu potrvá, než naplníme všechny naše plány, ale převážnou část z nich jsme již naplnili.

Začátek příběhu
Myslím si, že největším přínosem pro správný výběr byla skutečnost, že se k výběru IS mohla vyjádřit všechna oddělení a zadat tak své konkrétní požadavky.
Po složitých vnitřních jednáních jsme se v roce 2014 rozhodli, že je nutné náš původní IS nahradit jiným, který by lépe splňoval potřeby při řízení firmy, která má dlouhodobé projekty a kusovou výrobu. Byl jmenován pracovní tým „klíčových uživatelů“ a jeho řízením po stránce výběru i následné implementace byl pověřen vedoucí IT. Seznam „klíčových uživatelů“ (dále jen KU) kopíroval seznam klíčových oddělení, která se podílejí na hlavním businessu firmy, ale i servisních a podpůrných oddělení. Je nutné podotknout, že převážnou část týmu tvořili především odborní ředitelé jednotlivých sekcí. Zároveň tito KU vytvořili malé odborné týmy, s nimiž se následně projednávaly podrobnosti.

obr2

Definovaná kritéria
Na začátku jsme si společně definovali kritéria, která budou při výběru a hodnocení z naší strany určující:
• IS, jehož dodavatel je i vlastníkem licencí (velký důraz);
• ucelený IS, který pokrývá nejen obchodní a realizační činnost firmy, ale zároveň pokryje i veškeré servisní činnosti; (personalistika, vzdělávání, mzdy, ekonomika, reporting, majetek, údržba, atd.) „nevykrývá“ některé moduly dodávkou cizího řešení (např. APS, personalistika, technologie, apod.);
• takový IS, který má trvalý vývoj, je updatován, ale aby jeho update měl minimální vliv na programové úpravy, které byly vytvořeny v rámci implementace, aby update neznamenal reimplementaci (velký důraz);
• otevřený IS – takový systém, který poskytne otevřenost, kdy proškolení zaměstnanci naší firmy budou moci vylepšovat a dopracovávat některé funkčnosti, a to bez nutnosti využití služeb dodavatele, nebo s minimální nutnou podporou;
• IS, jehož součástí je i DMS (velký důraz);
• možnost přidělování přístupových práv na úrovni uživatelů, logických skupin a logických rolí (pracovník může mít v různých projektech různé role);
• možnost vytváření workflow s vazbou na DMS;
• IS, který není založen na JAVA, nebo MS Dynamics – dodavatel (tvůrce) by neměl být omezen platformou, na jejíž vývoj nemá vliv.

tab

* * * * *
PROČ?
Popsané preference jsou dány zkušenostmi naší firmy s využíváním různých IS v dřívějším období. A to pozitivními i negativními.
* * * * *

Následně jsme provedli vlastní a podrobnou analýzu potřeb. Tato část přípravy nám trvala nejdéle, ale vyplatila se. Vytvořili jsme společnou databázi, kde klíčoví uživatelé se svými kolegy přesně specifikovali své představy a požadavky na nový IS. V tabulce níže je znázorněna charakteristika otázek.
Po přesné specifikaci pro nás nastala další, poměrně náročná část vnitřních debat, kdy jsme si společně prošli definované požadavky. V podstatě se jednalo o vnitřní oponenturu, kdy jsme někdy specifikovaný požadavek rušili (objevil se z více týmů, nebo byl vyhodnocen jako nesprávný), některé jsme po společných debatách upravili nebo doplnili. Výsledkem tohoto snažení byl tzv. „katalog požadavků“ (dále jen KP) na nový IS. Výsledný dokument (50 stran) specifikuje konkrétní požadavky jednotlivých oddělení firmy a stal se hlavní „biblí“ pro výběr IS, následně je o něj opřena i smlouva o analýze i smlouva o implementaci.
S odstupem času se zdá, že právě podrobnou vnitřní analýzou jsme výrazně přispěli k celkovému úspěchu, neboť díky ní jsme v mnoha oblastech pročistili požadavky od vyjádření některých oddělení typu – „vyhovovalo by nám“ a byly nahrazeny nebo doplněny požadavky typu „je nutné pro všechny“ a „je potřebné dodržovat standardy“. Zde jsme si prodělali mezi sebou největší „souboje“, kdy jsme museli v řetězci navazujících prací a informací odlišit to, co se dnes dělá z pohodlnosti, zvyku a toho, jak se to má dělat doopravdy. Často jsme museli vést spory o zrušení požadavků, protože některá z odborných oddělení měla požadavek jen proto „aby se vědělo“, „aby se kontrolovalo“, „tak jsme to dělali vždycky“.
Následovalo první „filtrovací“ kolo výběru IS. Svůj IS a jeho vhodnost pro naši firmu nám odprezentovalo celkově 14 firem.
Nejprve se uskutečnily prezentace, kterých se účastnili pouze klíčoví uživatelé. V rámci tohoto předvýběru jsme také provedli několik referenčních návštěv. Ve dvou případech jsme byli nuceni prezentaci ukončit, neboť bylo zřejmé, že naše základní požadavky nebudou splněny a prezentátoři to přišli jen „zkusit“.
V prvním kole nám byly také předloženy cenové nabídky a navržené harmonogramy analýzy i implementace, a to jak finanční, tak i časové. Následně skupina klíčových uživatelů vybrala tři firmy, které se nejvíce blížily našim představám a požadavkům.
Do posledního kola výběru byly vybrány dvě české firmy s vlastním vývojem a vlastním IS (ERP) a jedna tuzemská firma, která nabízela jako implementátor zahraniční IS (s možností vlastního modulu pro ekonomiku, personalistiku a mzdy). Na samostatných celodenních prezentacích jsme připravili i vzorek našich reálných dat, aby byla prezentace dostatečně názorná pro naše zaměstnance. Těchto prezentací se již neúčastnili pouze klíčoví uživatelé, ale i vybraní pracovníci z různých oddělení. Prezentace se konaly v několika fázích, kde hlavní část tvořila velká prezentace, která představila v průřezu celý IS v realizačním cyklu. Po této velké prezentaci se pracovníci vždy rozdělili na konkrétní odborné týmy, kde jim byl představen IS ve větších podrobnostech, které se týkaly odbornosti té či oné odborné skupiny.
Poslední částí byl skutečný výběr, kdy byli klíčoví uživatelé svými pracovními týmy pověřeni k hlasování. Stupnice hlasování byla od čísla 0, jako nejméně vyhovující řešení, až po číslo 2, které znamenalo nejvhodnější nabídku. Celkový součet hlasů určil vítěze. Výsledkem byl výběr IS KARAT, který z pohledu odborných týmů nejvíce vyhovoval požadavkům na IS, který potřebujeme.
Když se zpětně ohlížím a posuzuji, jaký čas a energii jsme věnovali výběru IS, je zřejmé, že rok a půl je značná doba. Na druhou stranu jsem si jistý, že se to vyplatilo, a to především proto, že sami jsme si nejprve udělali pořádek ve svých představách a tom, jak je dobré co dělat. Za ten rok jsme také viděli a poznali různé IS i firmy a zjistili jsme, jak různě se může přistupovat k řešení stejného problému a často jsme narazili i na otázky a odpovědi, které jsme netušili, nebo jsme jim nedávali takovou prioritu.
Závěrem bych chtěl vyslovit několik negativních poznatků při výběru a implementaci IS, se kterými jsem se setkal jak na návštěvách různých výrobních firem, tak i ve své dlouhé odborné praxi v oboru.

obr3

Rozhodnutí
Božské rozhodnutí – „Koupíme IS XY, protože můj známý na golfu ho chválil. Můj známý je ve firmě, která nasazuje XY IS.“ Často se IS vybírá tak, jak se rozhodne za manažerským stolem. Rozhodne se jedinec, ač třeba s nejvyšším postem ve firmě, ale s rozhledem, který mu dovolují pouze hranice jeho kanceláře.
Reklamní rozhodnutí – „Chci, aby všichni věděli, že máme nasazen XY“. Výběr IS není reklama. Když si koupím Ferrari, tím sice říkám okolí, „že na to mám“, ale vůbec to neznamená, že umím to auto dobře řídit a co víc, zda vůbec pro mne to Ferrari má smysl, když s ním jezdím po cestách, na které není určeno. Co tím chci říct? Často jsem se setkal s tím, že vedení firmy předem omezí výběr pouze na „zavedené značky“. Nikoli analýzou potřeb, nikoli skutečným výběrem, ale pouze tím, aby mohl sdělit okolí „my jezdíme ve Ferrari“. Vůbec to ale neříká, že mu to „Ferrari“ funguje dobře.
Manažerské rozhodnutí – „Tak to nasaďte.“ Pokud se management staví k výběru i implementaci tak, že pouze někoho pověří, aby IS vybral a nasadil, tak to nebude fungovat.
Ajťácké rozhodnutí – „Máme na to ajťáky.“ Někoho v managementu osvítí myšlenka, že ve firmě existuje IT oddělení a to ať ten IS tedy zařídí – ať jej vybere, implementuje a někdy ještě hůř – „ať to doprogramuje“. Ano, i toto jsem několikrát slyšel nebo zažil. IT dnes musí patřit mezi významná oddělení při řízení firmy a rozhodování o strategických krocích, ale nikdy nebude řídit realizační projekt firmy, projektovat, konstruovat, nakupovat, plánovat. Pokud má firma dobré IT oddělení, tak mu naslouchá, ale nemůže po něm chtít, aby „za někoho, něco nasadilo“. IT musí mít poradní hlas, může i korigovat, nikoli však určovat za management a odborná pracoviště, který IS vybrat, jak ho přizpůsobit, jak ho nasadit.

Pozitivní poznatky z výběru a implementace IS
• Pokud chce vedení firmy opravdu vybrat a nasadit nejvhodnější IS, tak se na tom musí samo podílet. Účastní se výběru, analýzy i implementace. IS mu následně dává nástroje pro efektivní řízení a přesně tak, jak se svými kolegy v odborných týmech plánovalo.
• Poslouchat se navzájem. Při výběru a obzvláště pak při implementaci pojednou uvidíte, že donedávna na pohled nenápadný člověk může přinést myšlenky, řešení, nápady. Jen je nutné mu dát prostor. Snaha něco zlepšovat se nejvíce projeví právě při nasazování IS. Tam se nejvíce odhalí oportunisté a ti, kteří chtějí něco skutečného firmě přinést.

TEXT: Petr Trojan FOTO: archiv ČKD Blansko
Autor článku je vedoucí odboru IT ve společnosti ČKD Blansko Holding, a. s.